10月中旬，济源国企改革迎来新一轮重大突破。河南豫光集团有限公司、河南愚公集团有限公司、河南王屋文旅集团有限公司三大集团正式揭牌成立。至此，济源“3+N”国资布局基本成型，初步实现“攥指成拳”。

　　记者梳理发现，作为国有资本布局优化和结构调整的关键举措，重组整合是此次济源国企改革的关键词。

　　“重组整合的目的是一体推进‘止损、瘦身、提质、增效’。”济源产城融合示范区财政局(国有资产监督管理局)相关负责人表示，这既是济源贯彻落实中央、省关于国企改革深化提升行动的必然要求，更是破解自身发展难题，实现弯道超车的迫切需要。

　　在济源经济发展格局中，国有企业一直发挥着不可或缺的“主力军”作用。近年来，济源区管国有企业深度参与基础设施建设、产业培育、民生保障等关键领域，截至2025年10月底，资产总额达958.13亿元，实现营业收入595.49亿元、净利润同比增长10%。

　　然而，看起来不错的成绩背后，实则藏着诸多痛点。

　　据介绍，此前济源9家区管国企整体呈现“多、散、小、弱”状况，这种结构性矛盾体现在不同方面：资产结构分散失衡，多数企业资产规模不足50亿元，部分企业资产负债率远超全国国企平均水平；功能定位模糊，业务同质化严重，各级子公司中空壳企业、亏损企业合计占比达46.49%；市场化经营能力弱，部分企业依赖财政补贴，自主造血能力不足，且管理层缺乏专业运营经验，“等靠要”思想普遍存在；同时，受地方债务防控政策影响，部分企业融资渠道收窄，仅能维持借新还旧，债务风险持续累积。

　　以文旅领域为例，原济源市文旅集团部分固定资产投资项目落地运营不及预期，造成资金沉淀、回报滞后；核心业务聚焦不足，各业务板块存在功能定位模糊、资源分散、盈利模式单一等问题。

　　“企业债务结构不合理，短期偿债压力与偿贷风险高，叠加资产利用效率低、资源配置失衡，多重问题交织制约发展。”王屋文旅集团相关负责人坦言，传统模式难根治积弊，唯有以刀刃向内的改革精神破解难题，方能激活动能，助力企业实现可持续高质量发展。

　　理清乱麻，直面痛点，济源大刀阔斧开启新一轮改革。

　　围绕“1+5+N”战略布局，按照“壮大规模、突出优势、发挥功能、提升评级、提高效益”的总体思路，济源重点在三方面发力。一是聚焦新兴产业加大力度推进战略性重组；二是聚焦主责主业，整合优势资源，纵深推进专业化整合；三是进一步强化整合融合，推动从资产合向业务合、人心合、文化合转变，充分发挥协同效应，最大限度释放改革红利。

　　按照改革方案，济源从全区国有资本布局出发，进行顶层设计和系统重构，将9家市属企业重组整合为3家区管企业。

　　其中，豫光集团整合原豫光金铅集团与资本运营集团（后更名为玉川集团）资源，聚焦有色新材料、循环经济两大主业，同时将玉川集团定位为生产性服务业、产业投资平台，推动传统产业向高端化、绿色化、智能化转型；愚公集团合并城投、交投、水投、农开、粮业等企业，按“同类业务归并”原则，组建济祥城运集团、济畅交通物流集团、济兴农业发展集团等专业化子公司，构建“投融建管营”一体化城乡综合运营体系；王屋文旅集团统筹了文旅、文创、文保、酒店等资源，形成“山水观光+文化体验+康养度假”产业生态，打造专业化文旅运营平台。

　　据了解，与过往改革相比，此次改革在战略引领上更加深入、专业化分工上更加明晰、资本运作上更加高效、机制创新上有更大突破、风险防控上更加严密。这将有利于形成协同发力、错位发展的“全区一盘棋”格局，进一步提升豫光等龙头企业的核心竞争力，实现国有资本高效调控、保值增值，精准服务济源“打造产业强市、建造精致城市、塑造文旅品牌”的战略目标。

　　据悉，为确保改革平稳有力推进，此次改革将按照“先物理整合、后化学整合”的方式，先完成企业股权划转、领导层任命等基础性整合，再由企业主导优化业务板块、资产结构，避免因盲目调整引发风险。

　　为此，济源还专门成立了由示范区主要领导任组长的改革专班，统筹协调解决改革难题，同时聘请专业团队全程指导，建立债务“三置换”机制，每年为企业节约成本约0.7亿元。

　　截至目前，济源国企改革已取得阶段性成效。31家涉改公司工商变更任务已基本完成；企业管理层级压缩至3级以内，集团总部部门数量控制在10个以内，同质化业务得到有效整合，专业化运营能力显著提升。